永利百合-信息化再起航，收獲數字化價值

多品種的産品，已經無法用(yòng)傳統手工(gōng)去管理(lǐ)，加上(shàng)數據化不透明(míng)，管理(lǐ)更需要ERP工(gōng)具支撐。

   作(zuò)爲鏈傳動企業，永利百合公司存在着如下(xià)的生産特點和(hé)難點：

u 大(dà)量的手工(gōng)數據，工(gōng)作(zuò)量既重複又費時(shí)，而且部門(mén)間各自(zì)爲陣，數據相互獨立，信息化觀念不足。

u 鏈條成品、零件規格之多，光是成品就10000+款，沒有一套合理(lǐ)的編碼規則，而且公司内部叫法不統一，另外(wài)産品存在雙計(jì)量單位，換算(suàn)關系等基礎數據的整理(lǐ)的工(gōng)作(zuò)量非常的龐大(dà)。

u 庫存呆滞較多，車間領料沒法按單管控，産品的标準耗用(yòng)、實際耗用(yòng)，超量耗用(yòng)沒法統計(jì)，财務成本無從(cóng)計(jì)算(suàn)。

u 從(cóng)訂單接進來(lái)，到(dào)生産計(jì)劃、材料需求、生産進度、成品入庫、發貨、成本、應收應付無法實現(xiàn)統一關聯管理(lǐ)。

u 原材料的特殊性，無法按單領料，對(duì)多發出去的物料不能(néng)做到(dào)數據管理(lǐ)，導緻車間超單，挪單生産，材料報(bào)廢，在制，結存等數據的統計(jì)更無從(cóng)談起。

u 供應商優劣的評估，材料價格變動及走勢；客戶重要等級的評判，出貨準時(shí)及質量的統計(jì)，傳統的手工(gōng)已不能(néng)統計(jì)龐大(dà)的數據量。

u 不能(néng)準确的掌握産品的生産過程，分析産品成本的形成，找出“瓶頸”所在。

u 裝配成套的問題一直是永利百合關注的問題，現(xiàn)在的模式是憑借着大(dà)腦(nǎo)和(hé)經驗對(duì)裝配計(jì)劃排單，往往顧此失彼，缺件少料。

u 應收、應付的管理(lǐ)，尤其是那些(xiē)産品發出去未開(kāi)票的産品和(hé)供應商送貨卻欠發票的，目前業務量多，工(gōng)作(zuò)量大(dà)，流程複雜(zá)，容易出錯。

u 産品成本的計(jì)算(suàn)，财務對(duì)生産車間費用(yòng)分攤無法準确到(dào)産品身上(shàng)，即使是标準成本，企業都給不出來(lái)。

u 供料加工(gōng)的物料難于管理(lǐ)，基本單位和(hé)計(jì)價單位不一緻，另外(wài)由于材料通用(yòng)性較高(gāo)，往往都是整卷發出，無法做到(dào)按單發料，如何計(jì)算(suàn)剩餘材料也(yě)是永利百合的一大(dà)難點。

u 電鍍或熱處理(lǐ)顔色較多，未熱處理(lǐ)前素材相同，但(dàn)不同訂單熱處理(lǐ)電鍍不同顔色，素材賬管理(lǐ)不易且經常挪借。

u 材料通常整卷領發開(kāi)料，倉庫無法按照工(gōng)令單所需長度、KG數發給産線，因此通常會(huì)産生邊角餘料，邊角餘料的管理(lǐ)和(hé)再利用(yòng)率就會(huì)顯得重要。

u 生産車間工(gōng)序多，例如：沖制、生滾、CNC、打印、機加工(gōng)、熱處理(lǐ)、清洗、電鍍、組裝等等……，管理(lǐ)難度大(dà)。

無縫集成 财務業務一體化管控

    爲了(le)扭轉基礎管理(lǐ)薄弱的局面，消除發展瓶頸，永利百合決定借力信息化，提升企業的核心競争能(néng)力。在對(duì)多家ERP廠(chǎng)商反複調研後，永利百合選擇攜手在制造業領域擁有20餘年豐富經驗的順景軟件作(zuò)爲信息化合作(zuò)夥伴，并選定順景ERP系統作(zuò)爲此次管理(lǐ)變革的重要工(gōng)具。爲了(le)保證順景ERP系統的成功上(shàng)線，永利百合管理(lǐ)層可謂“煞費苦心”。除了(le)充分整合各方資源，強調全員參與；調整組織結構，成立ERP項目中心，全面掌控公司物料需求計(jì)劃的制定和(hé)物資存儲、配送、生産、出貨等；按照SOP要求量身定制ERP流程手冊，做到(dào)規範運行……永利百合還着力培養了(le)一批既熟悉系統又了(le)解業務流程的骨幹，爲ERP的實施上(shàng)線儲備了(le)一批合格的後備用(yòng)戶梯隊。

    經過前期雙方的調研、培訓及定制方案、流程梳理(lǐ)、崗位職責文(wén)檔編制、數據初始化整理(lǐ)、系統模拟，系統并軌運行多個階段實施，在雙方公司領導的帶領下(xià)，通過項目小(xiǎo)組所有人員及各部門(mén)操作(zuò)人員的配合下(xià)，系統流程已經形成，早已替換掉原有舊的手工(gōng)作(zuò)業流程。

順景制造業ERP系統滿足了(le)永利百合公司的多項信息化需求，包括管理(lǐ)、研發技術、銷售、物流PMC、庫存、生産、财務等多方面，例如：

u  建立行之有效的存貨編碼規則，采用(yòng)系統中的編碼器自(zì)動編制存貨編碼；建立清晰明(míng)了(le)的BOM産品結構清單和(hé)工(gōng)藝流程。

u  先進的報(bào)表管理(lǐ)方式，查詢每日、每周、每月、每年的庫存、收發存，獨特的界面風(fēng)格顯示庫齡以及呆滞料情況，方便管理(lǐ)者做決策參考。

u  通過系統之生産計(jì)劃，按照BOM和(hé)工(gōng)藝流程自(zì)動生成生産工(gōng)令單，外(wài)協工(gōng)令單和(hé)物料采購需求，料不會(huì)多買，少買，生産不會(huì)多派工(gōng)、也(yě)不會(huì)漏派工(gōng)，既滿足生産所需，又不會(huì)造成庫存呆滞。

u  針對(duì)外(wài)協數據的管理(lǐ)可以采用(yòng)倒沖領料的方式，産品入庫的時(shí)候自(zì)動根據利用(yòng)率扣減供應商原材料的庫存，這(zhè)樣外(wài)協的入庫成本和(hé)材料的結存清清楚楚。

u  組裝生産的時(shí)候可以借助工(gōng)令單缺料分析，對(duì)裝配計(jì)劃的可行性做很(hěn)好(hǎo)的分析，确保上(shàng)線不缺料，不經常換線，保證生産的連續性和(hé)效率。

u  通過“ERP部門(mén)職責和(hé)流程”文(wén)檔規範了(le)各個部門(mén)的作(zuò)業流程，避免随意性操作(zuò)，防止不正确的流程發生，同時(shí)新進人員也(yě)容易快(kuài)速上(shàng)手。

u  每個月财務可以在系統查詢發出商品、暫估數據、應收賬款、應付賬款和(hé)應收應付日期，同時(shí)每個客戶、供應商的賬齡進行分析，方便财務對(duì)流程資金(jīn)的安排提前規劃。

u  自(zì)動産生資産負債表、利潤表、現(xiàn)金(jīn)流量表等财務報(bào)表，真正實現(xiàn)業務數據和(hé)财務的一體化。

u  采用(yòng)标準工(gōng)時(shí)的方式對(duì)人工(gōng)制費進行分攤，嚴格規範生産入庫材料耗用(yòng)的齊套性，保證成本核算(suàn)的真實準确。

u  沖壓行業特性，由于材料利用(yòng)率問題，帶鋼、卷料都存在邊角料，目前永利百合邊角料的成本也(yě)運算(suàn)到(dào)成本核算(suàn)裏面，進而得出真實的毛利潤。

u  通過訂單一鍵追蹤，查詢到(dào)材料的購買情況，生産的工(gōng)序在制不良、報(bào)廢情況，有效管理(lǐ)各個車間、工(gōng)位、機台的效率，同時(shí)對(duì)異常瓶頸及時(shí)發現(xiàn)解決。

u  根據曆史價格，快(kuài)速對(duì)新産品進行成本估算(suàn)，從(cóng)而快(kuài)速定價，滿足客戶報(bào)價之需求。

u  提供有據可查的客戶統計(jì)數據和(hé)多維度柱型圖、餅圖等多種圖形組合分析客戶及産品的銷售排行，了(le)解客戶及産品銷售金(jīn)額、銷售成本及毛利貢獻度。

u  ......

    對(duì)于亟待提升運營效能(néng)的企業而言，信息化無疑是一條布滿荊棘卻前途光明(míng)的道(dào)路，對(duì)于永利百合而言，亦是如此。永利百合順景ERP項目的成功實施，爲永利百合“智”造轉型鋪就了(le)一條成功之路，通過規範化流程、科學的管控、精細化的管理(lǐ)，在行業中大(dà)放(fàng)異彩，樹立又一優秀運營标杆。

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